Revista Tamma Dalama: ALTERNATIVA PARA ABRIR LA VENTANA DEL EMPRENDURISMO A TODOS LOS TRABAJADORES DE UNA EMPRESA, MEDIANTE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Por. Dr. Ricardo Castañon Ruiz

Abstracto:

Se presenta una estrategia para descubrir talentos o emprendedores dentro de los trabajadores de una organización, mediante la invitación a la solución de problemas o presentación de nuevos proyectos. La estrategia de identificación se basa en el establecimiento de una “Relación de Reconocimientos entre el director de la empresa y el trabajador y en la ampliación y mejoramiento del ambiente laboral –metaxy-.

Palabras claves. Emprendurismo, Relación de Reconocimiento, metaxy, ambiente laboral.

 

Astratto

Presenta una strategia per scoprire talenti o imprenditori all'interno di lavoratori di un'organizzazione, con l'invito alla presentazione di nuovi progetti o soluzione ai problemi. Strategia di identificazione si basa sull'istituzione di un "Rapporto di Riconoscimento tra il lavoratore e il direttore dell'azienda e nella espansione e miglioramento dell'ambiente lavorativo -metaxy-.

Parole chiave. Imprenditorialità, Rapporto di Riconoscimento, metaxy, ambiente di lavoro.

 

Abstract

A strategy is presented to discover talents and entrepreneurs workers within an organization, by inviting troubleshooting or presentation of new projects. The identification strategy is based on the establishment of a "Relationship Recognition between the director of the company and the worker and the expansion and improvement of work environment -metaxy- .

Keywords. Entrepreneurs, Relationship Recognition, metaxy, work environment .

 

 

Este trabajo se desprende de la tesis doctoral, Il ruolo dell'essere umano nella teoria dell'organizzazione. Una prospettiva interdisciplinare[1], por lo que todas las cuestiones relativas a las definiciones y conceptos, planteados, están debidamente fundamentadas en el documento fuente. 

El trabajo se divide en dos partes. La primera dedicada  a explorar algunas hipótesis que subyacen en los conceptos comúnmente aceptados relativos al Trabajo, a la Empresa y el Trabajador y sus consecuencias en el desarrollo organizacional; y en la segunda se presenta la propuesta de la “Ventana” al emprendurismo.

Finalmente conviene precisar que este trabajo solo se refiere a empresas del sector privado y a sus trabajadores, entendiendo como tales a aquellas personas que desempeñan una función a cambio de un salario, dentro del marco del marco legal de un  contrato.

 

I.- premisas y conceptos.

i. El Medio Ambiente de la Empresa visto como “imperativo”.

El reto fundamental de una empresa, es el de ser viable en el mercado en el que se encuentra, que en términos <sistémicos> es su <Medio Ambiente>. Los esfuerzos principales que se desarrollan dentro de la misma, se deben orientar hacia este fin.

La viabilidad de la empresa, puede resumirse en que debe cumplir los siguientes requisitos, que son de hecho su “imperativo”:

• Su producto –bienes o servicios- deben ser aceptados –vía precio- en el mercado a quien satisface.
• El <ingreso vía las ventas> de dichos productos, debe permitir el correcto pago de:

1. El salario a los trabajadores que les permita una vida con dignidad a él y a su familia.
2. El pago de los insumos de producción.
3. El pago de los impuestos gubernamentales.
4. Y el de ofrecer utilidad atractiva (en términos financieros) a los inversionistas dueños del capital.

La supervivencia de la misma, depende de solventar estos requisitos.

ii. Notas sobre el concepto de “trabajo” y el trabajador.

El concepto y los supuestos inherentes al Trabajo vienen en los textos relativos a la Administración y al Desarrollo Organizacional bajo una connotación generalizadora que parte en esencia de las sociedades industrializadas de occidente –Europa, Estados Unidos, Canadá, - del segundo tercio del siglo XX hasta prácticamente la fecha. Estos supuestos no necesariamente se cumplen en el “resto del mundo”, aunque la teoría se aplica, muchas veces acríticamente.

Destacamos algunos de estos supuestos:

• Hay movilidad del trabajador de una empresa a otra, basada en sus expectativas y “carrera profesional”,
• Existen suficientes puestos de trabajo para todos los egresados del sector educativo terminal y superior (tecnológicos y universidades) y que estos <además> se adecuan a sus preferencias laborales a los perfiles profesionales de egreso universitario,
• Los sueldos “alcanzan” para llevar una vida “digna”, satisfaciendo las necesidades básicas y dejando un remanente para el ahorro, y diversión,
• El futuro se presenta estable, tanto en lo referente al gobierno, como al mercado de trabajo y de bienes y servicios,
• El sistema de pensiones y seguridad social es efectivo durante el ciclo de vida de las personas,
• No existen escenarios de inmigración masiva de “otros trabajadores”, que atenten contra “mi trabajo”, sino que en todo caso- tomarán aquellas plazas que “nadie quiere”.
• Contratarse en una empresa “grande” o trasnacional, asegura prácticamente un empleo de por vida.

Por otra parte, la empresa podía confiar, que  <este> “ trabajador”,  “llegaba” con una “mentalidad madura o entrenada” a los diferentes puestos de trabajo, es decir “perfilado” tanto en el aspecto psicológico, como en el profesional o laboral, y que con una “rápida y simple inducción” al puesto y la empresa sería suficiente para integrarlo. Esta óptica no variaba mucho a lo largo del organigrama, dado que los puestos-funciones de trabajo en general están “estandarizados” en el sector empresarial, lo que ha permitido  una gran movilidad entre empresas.

Sin embargo, “el mundo cambió en muy poco tiempo”-acelerándose dicho cambio en los últimos 20 años- el escenario es otro, de ahí que ahora encontramos las siguientes “singularidades”:

• Quiebras de empresas grandes o consolidadas,
• Fusión de conglomerados, anteriormente rivales,
• Escases o nulidad de puestos de trabajo acordes con los estudios profesionales o técnicos realizados,
• Necesidad de trabajar en actividades que no “me gustan”, pero “no hay de otra”,
• Inmigración de personas que ahora toman a “cualquier” salario y los pocos puestos de trabajo existente,
• Contratos de trabajo, por corto tiempo, sin prestaciones sociales ya que dado que se “truquea” la Ley, como el “outsorcing” o los “asociados” común en las cadenas de autoservicio,
• Personas que se autodefinen como “excluidos”: en México “ninis” (ni estudia ni trabaja), en España “indignados”, etc.
• Empresas, cámaras industriales, colegios profesionales, que definen a una gran parte de la población sin empleo como “inempleables”, es decir personas no aptas –por escasa educación, nula motivación y maduración-, permeados por ideologías tendientes al anarquismo o un comunismo-socialismo mal entendido, con vicios y adicciones, con antecedentes penales o proclives a delinquir, etc. que añaden costo a la operación de las empresas,
• Los planes de estudio de universidades y tecnológicos se conciben a la medida de los puestos de trabajo disponibles (efímeros), con un sentido mecánico y no orientados al estudiante que lo dirijan a un desarrollo integral y una vida plena.
• En otro plano de ideas, hay un factor fundamental que incide en la actitud y desempeño de los trabajadores –en su mayoría jóvenes- que es la crisis en la que vivimos las sociedades actuales por la “licuefacción de los valores” (Apartado 4.2) que se manifiesta en una actitud ante la vida cortoplacista, monetarizada, sin brújula respecto a un sentido profundo y ontológico del ser como persona, del prójimo, de la familia desplazada –o más bien arrojada- del centro de la vida social, con un menoscabo del sentido espiritual y trascendental del ser humano.

 

Lo anterior conlleva a que se encuentre en la “planta laboral” una serie de trabajadores con perfiles, capacidades y especificas no necesariamente ligadas al puesto –funciones que desempeña- dado que la “contratación” sufre de estas “singularidades”. La pregunta que se plantea entonces es: ¿cómo descubrir a estos “talentos”?, ¿Qué hacer para despertarlos e integrarlos a un “verdadero equipo”, en donde todos se esfuerzan en aportar lo mejor de sí para un fin determinado? Y en este caso, para descubrir a los emprendedores. A estas preguntas y sus respuestas volveremos más adelante.

Profundizando al corazón del concepto de “trabajo” y su importancia trascendente, retomamos documento de la “encíclica “Laborem Exercens” de su santidad  Juan Pablo II[2], en donde se hace énfasis en la dimensión subjetiva del trabajo, dado que el hombre es el sujeto quien lo desarrolla, “no puede o debiera ser esclavo” de la maquina o del sistema organizacional. Se debe tener consciencia que al restarle lo humano a los medios de producción la -emoción, la inventiva, la creatividad- efectivamente se deshumanizan ocasionando con ello llevar a la persona a la visión fatalista. Para ello, no puede perderse de vista en la hora del diseño y la planificación del trabajo –sistema organizacional, maquinas, empresas – ésta dimensión humana, pensar en que quien ejecuta las tareas son las personas, es por así decir, el invitado a una empresa, lo importante es “quien hace el trabajo” y no solo “lo que se hace” en el trabajo, mantener la premisa de que se está desarrollando una “fuente” de dignidad para nuestros invitados. En otros términos, crear un metaxu con las características descritas en el apartado 4.2.6 en la organización para que se dé oportunidad de hacer presente una experiencia enriquecedora y una visión optimista de los que ahí laboran.

Para hacer operativos los anteriores conceptos, es necesario profundizar en el estudio del ser humano, cosa que lamentablemente se soslaya. Los textos sobre desarrollo organizacional o administración del personal, parten en general con Frederick Taylor y su “Administración Científica” de los años 20 del siglo pasado, prácticamente desdeñando los 3,000 años que el hombre tiene estudiándose a sí mismo.  Los enfoques se centren, por el lado ingenieril de “los sistemas hombre-máquina”, otros se orientan en el comportamiento humano basado en la psicología y la comunicación institucional y algunos otros incluyen algunos aspectos sociológicos y hasta culturales. Aclaramos que no  estamos afirmando que sean enfoques inadecuados, sino que son insuficientes para entender la riqueza y complejidad del ser y quehacer del hombre en las organizaciones productivas, y mucho más aun, para pretender cambiarlas con éxito. La cuestión, desde el punto de vista metodológico es de allegarse de herramientas que tengan la capacidad de diferenciar los niveles epistemológicos que tiene este objeto de estudio.

Al dejar de lado aspectos, filosóficos (apartado 4.1.1), antropológicos, de ética de la cultura –apartado 4.2.2 aportado por el Dr. Giovanni Franchi) y la matemática de la complejidad (apartado 4.2.8 aportado por el Dr. Paolo Savarese, con base a desarrollos del Ing. Franco Piccari), se suprime la posibilidad del estudio que permite diferenciar los elementos involucrados, es decir de arribar al cabal entendimiento del ser humano, dado que se le “cosifica”, con lo que se traduce generalmente en un menos-reconocimiento -cosa gravísima desde el punto de vista de la dignidad y el derecho- y por otro lado, en la pérdida de la oportunidad de que aporte riqueza a la propia empresa.

Con base a lo anterior, -visto de manera muy somera-, se debe de pensar en cómo construir una Relación de Reconocimiento entre personas, en donde se proteja y contemple no solo la parte física, sino su componente de dignidad, es decir abarcar la complejidad indivisible del ser humano, no sobre simplificada por falta de herramientas metodológicas como ya se mencionó.

Esta relación Reconocimiento se construye por medio de acuerdos elaborados libremente, entre dos personas <dignas>, eliminando la unilateralidad de los -contratos formato- que típicamente signan las empresas con los empleados o trabajadores.

La Relación de Reconocimiento requiere un ambiente –Metaxy-, que de soporte a la mencionada complejidad del ser humano, es decir –simplificando la explicación-, un ambiente que no coarte su libertad, que le permita dar paso a su amplia expresión creativa, singular y constructiva.

En palabras del Dr. Savarese: “La estructura de una relación entre sujetos <dignos> de respeto incondicional, requiere que cada uno de los actores limite, a condición de reciprocidad, su libertad en vista de la libertad del otro. Este es el enfoque plantea el abrir esta “ventana”.

El reto es, que el director de la empresa busque y se encuentre en el otro –el trabajador- en esta relación –retomando a Hegel[3]-, que afirmaba que la estructura <formal> del reconocimiento, es encontrase a sí mismo en el “otro”.

Por otra parte, se debe tener presente que el reconocimiento no puede ser de ningún modo impuesto, ni mucho menos forzado de parte de uno con respecto al otro. “Se trata de constituir y disciplinar el campo en el cual los seres humanos se van a tratar entre sí, con sus respectivas distancias y con respeto a su dignidad. Finalmente, siguiendo las palabras del Dr. Savarese: “El reconocimiento es una estructura abierta porque es dinámico y porque se da atreves de una multiplicidad y modalidad de planos.

iii. La Empresa desde el punto de vista del Metaxu del trabajador.

La estructura de las empresas dictada por los  organigramas y la estreches y mecanicidad del diseño de las  funciones y tareas puede presentar un reto en la propuesta de tener una ambiente propicio para la expresión de los trabajadores –un metaxy adecuado-, es decir que permita la Relación de Reconocimiento entre los miembros de  una organización: no es común ver que una persona de nivel tres o cuatro, tenga una relación de trabajo con un nivel 1 o 2, o que le permitan siquiera proponer modificaciones a sus tareas. Debe trabajarse en “pasar” de una estructura conceptual que ve a los trabajadores como “recurso humano” o “componente laboral” de la producción –concepto que cosifica-, al de “huésped” que viene a aportar y desarrollarse, como se apuntó líneas arriba.

Desde mi concepto, no compete a la empresa señalar como debe trascender el o los trabajadores, ni como realizarse, ni como ser feliz –tentación que abunda en la literatura del tema-, eso es cosa personalísima del propio trabajador, independiente del nivel en el organigrama que se encuentre. La empresa que cumple los requisitos de viabilidad y con ellos valida que es socialmente necesaria, toma en principio la categoría de trascendente para quienes participan en ella y con ello dignifican a la persona mediante el trabajo.

Para llevar estos cambios a cabo se requiere un tipo de liderazgo (apartado 1.7 con la valiosa aportación de la Dra. Giovanna Morelli) que explora Simon Sinek[4] quien ofrece tiene una visión innovadora sobre este rol en la empresa.

De acuerdo a este autor, el modelo tradicional de gestión de liderazgo, basado en el logro del desempeño económico más fuerte (en términos de beneficio, relaciones financieras, balances y cuotas de mercado) recientemente ha entrado en crisis. Esto se debe a una fuerte miopía debido a que los beneficios y el rendimiento de corto plazo no necesariamente garantizan buena salud y la capacidad de operar un negocio en periodos de tiempo mayores. De hecho, en teoría y en la práctica, dado que el líder debe trabajar para el mejor resultado de la empresa para poder alimentar a su reputación, su función de utilidad debe coincidir con objetivos de corto y largo plazo de la empresa; sin embargo, en realidad en muchas organizaciones esto a menudo no ocurre.

Y ello se debe fundamentalmente a que el horizonte de tiempo de la carrera de un gerente es mucho más corto que la vida promedio de una empresa. Así puede pasar que él persiga principalmente algunos resultados que están más inmediatamente evidentes y perceptibles, para mejorar su posición en términos de imagen e ignorar situaciones y objetivos quizás más relevantes pero cuyos efectos podrían madurar más allá de la expiración de su mandato. Esto conduce a menudo, a que él podría centrarse más en objetivos que se orientan a de la búsqueda inmediata de bienestar, que a la creación de un ambiente de trabajo favorable que mejora la seguridad de sus empleados y la confianza en su trabajo, que, con ello, permitiría a la empresa lograr una mayor estabilidad económica a largo plazo.

Sinek, revisa la eficacia de los distintos modelos de liderazgo existente; el líder de seguridad que impone metas estrictas pero deja libertad sus colaboradores en la forma de cumplimiento; el líder autoritario, que es el único para decidir en situaciones de emergencia sin permitir a los demás gozar de cualquier autonomía; y finalmente, el líder 'en servicio', que cuida en primer lugar el corazón, el bienestar y la seguridad de sus empleados.

Sinek sostiene que  modelo de liderazgo como servicio, proviene de la natural necesidad inherente a la persona que se pone a disposición de los demás y se materializa en la capacidad de un gerente para dividir su poder, poniendo en primer lugar las necesidades de los demás y por su trabajo asegurar que los empleados pueden crecer, sentirse protegidos y, por consiguiente, hacer lo mejor que este a su alcance. Este modelo ha demostrado ser muy acertado, innegable en términos de aumento de la productividad y de la lealtad corporativa, especialmente en fases de crisis e incertidumbre, como las que con mayor frecuencia estamos viviendo. En su libro apoya este argumento citando varios ejemplos donde el modelo de liderazgo como un servicio, funciona y ha funcionado mejor que otros tanto en el mundo corporativo, como en otras situaciones organizacionales.

 II.- Propuesta de la “ventana” al emprendurismo.

La propuesta se fundamenta en establecer una Relación de Reconocimiento entre el director (que no la dirección) y el trabajador que así lo desee (que no los trabajadores), mediante el objetivo de “resolver problemas o presentar alternativas de solución a problemas o situaciones presentados o propuestos” por el director. En la figura No. 1 se presenta el concepto.

 

Figura No. 1. Relación de Reconocimiento y Metaxu

Para que esta relación se dé de manera efectiva, debe crearse las condiciones adecuadas, es decir, un “metaxu” dentro de la empresa en que se fomente un tipo de relación de comunicación abierta y de confianza, que permita que se exprese tanto en trabajador como el director con libertad, respeto y asertividad. La búsqueda es que exista un ambiente de franqueza y por supuesto de seriedad.

Lo que genera este ambiente es “la palabra”  (su importancia se describe en  el apartado 4.2.4) no solo como medio de comunicación sino como instrumento propiciatorio de la “Relación Reconocimiento”. De este hecho parte el cuidado con el que se debe de utilizar.  Es la “llave” que abrirá la puerta -en este caso “ventana”- al encuentro de explorar el  potencial real de todo el “equipo de trabajo”, que se encuentra en estado prácticamente “catatónico” sumido en la monotonía de las funciones inamovibles, tareas repetitivas y reportes-formato reiterativos.

El director pondrá en la mesa los problemas “reales” que le aquejan, y de los cuales quiere opinión de solución. Se dirige a “alguien capaz” a quien le pide asesoría y no a un lego a quien quiere incentivar. Deberán estar claramente redactados y planteados, buscando soluciones puntuales. Para ello, deberá aportar los elementos y datos suficientes con los que cuenta y dar el espacio y tiempo para que el (los) trabajador(es) interesado(s), le puedan hacerle llegar su propuesta de solución. Los plazos, deben ser razonables y acordes con el grado de dificultad.

Este será un trabajo laborioso, no un experimento o tarea de “palomeo” de “lo intentamos”. Lo probable, en los casos que tenga éxito la respuesta, es que se entable una comunicación de varias vueltas (en espiral), en donde paulatinamente se vaya acrecentando la profundidad y complejidad de la solución, propia del problema planteado. Después de varias vueltas, sin duda encontrará a la persona (o candidatos a los que habrá de pulir) adecuada para un puesto o proyecto o, por el contrario, sabrá que tendrá que buscarlo en el mercado laboral externo a la empresa.

Por otra parte, vale la pena destacar que de llevarse a la práctica esta propuesta, conlleva muchas otras ventajas, dado que la riqueza de un metaxy abierto, es invaluable.

Logística de la implementación.

1. Carta de presentación del Buzón de Proyectos Especiales del Director. El director mediante una carta para cada uno de los trabajadores presentara el Buzón. Con ello se pretende ampliar el metaxu e invitar a una relación de reconocimiento con los que lo deseen, basado en un proyecto enfocado a la producción o problema concreto. El fondo y la redacción de la carta de presentación son de vital importancia. En el anexo 1 se presentan algunas líneas generales de ésta.

2. El buzón puede ser físico o “virtual”  por medio de correo electrónico.

En la figura No. 2 se presenta el diagrama que ejemplifica la ubicación del buzón.

 

Figura No. 2. Buzón de Proyectos del Director.

3. Presentación del o de los problemas a resolver. Puede ser uno o varios, pero especificando que la propuesta de solución es individual. Debe tenerse especial atención en cómo presentar el problema, es decir su planteamiento. En el anexo II, se presenta algunas ideas generales de como presentar dichos problemas.

4.- Atención a las propuestas y respuestas recibidas.

Cada propuesta presentada, debe ser atendida y contestada con atención, objetividad y cortesía. Explicando el alcance de la misma respecto al tema planteado. Las respuestas pertinentes se abrirán paso hacia una comunicación más fecunda y profunda.

En la figura No. 3 se  presenta la espiral ascendente la comunicación-relación del trabajador con el director, que pretende llenar el espacio de necesidad de nuevos proyectos, funciones o reemplazos de la empresa con trabajadores capaces y orientados.

 

Figura No. 1 Espiral de “comunicación – relación” del TRABAJADOR-DIRECTOR hacia nuevas funciones.

Anexo I. ejemplo de presentación del Buzón a los trabajadores.

 

No se debe perder de vista que el director de la empresa –es otro trabajador más, así sea el dueño o accionista-, se comunica con sus compañeros de trabajo para que le ayuden a resolver problemas, o a implementar un nuevo proyecto.  Es decir, se comunica con su “igual”.

Tampoco debe olvidar que esta “creando un ambiente de trabajo –metaxy-, en donde la expresión y la oportunidad de manifestarse debe ser “abierta” que permita a los que participan expresarse plenamente, sin cortapisas, centrado en un problema o proyecto, que se requiere resolver. No es en principio un ejercicio de desarrollo organizacional.

La lógica de la carta es primero presentarse, después delinear el objeto de esta propuesta de comunicación y finalmente explicar la mecánica de trabajo. Puede iniciar así:

“Estimados compañeros de trabajo.

Soy Juan Pérez, director de esta empresa por XX años. La empresa tiene YY años de formada y somos ZZ trabajadores que día con día laboramos en ella.

Mi trabajo es el de coordinar y dirigir el esfuerzo de todos para que la empresa siga delante de manera sólida y sostenida. Me preocupa de manera fundamental que todos los que aquí trabajamos tengamos un lugar adecuado,  permanente y confiable de trabajo y eso solo lo alcanzaremos en la medida que nuestros productos sean competitivos en precio y calidad en el mercado de acuerdo a nuestros clientes consumidores.

Ese es mi principal reto. Sin embargo, tengo en mi escritorio problemas y proyectos que yo debo resolver y que requiero de apoyo y consejo. No son problemas fáciles, ni de evidente solución, son más bien muy complicados, pero pienso que habrá alguno(s) de ustedes que tenga el interés, los conocimientos y las ganes de ayudarme.

Es por ello, que estoy abriendo un Buzón del Director que realmente está orientado a los  problemas y proyectos que quiero me ayuden a resolver.

Este buzón es para todos los compañeros, sin distinción de categoría, profesión, antigüedad o rango. Cualquiera me puede aportar sus puntos de vista al problema planteado o presentar un proyecto o ideas que crea dan pasos a su solución”.

Dependiendo del tipo de buzón (electrónico o físico) se da la comunicación. Si físico se prepara un tablero informativo de los problemas y se instala el buzón que cada semana abrirá directamente el director. Las respuestas son personales en sobre cerrado.

Si electrónico, es vía el internet, en donde el director envía el mensaje de presentación de manera individual. 

Anexo II. Del planteamiento de los problemas o proyectos.

Como el caso anterior, el problema o proyecto debe estar bien planteado y presentar posibilidad de solución.

Ejemplo de planteamiento de problemas:

Mal planteado. “¿Por qué han caído las ventas de tal producto?” Este problema invita a miles de respuestas más bien obvias, que seguramente no enriquecen al director.

Podría plantearse así:

“Hemos perdido participación en el mercado en 5% de tal producto a lo largo de los últimos dos años (se muestra la gráfica de participación de mercado y de la competencia en el tiempo considerado y la lista de quejas y rechazos más frecuente de los clientes, los costos del producto en cuestión, los gastos en las campañas de publicidad, y todos los datos relevantes que considere). ¿Cómo podemos recuperar el mercado? Por favor envíeme tus estrategias o solución, mucho te lo agradeceré para estudiarlas. Si requiere más datos por favor hágamelo saber”.

Es probable que en la primera comunicación haya propuestas superficiales o muy llanas, pero puede haber alguna(s) que invitan a la profundización de la misma, e iniciar la espiral de preguntas-datos-respuesta-solución.

Si se requiere encontrar un perfil “particular” de entre el personal, se puede plantear un “problema” o cuestionario especifico de alguna área.

Por ejemplo:

“Perdemos muchos días de paro en la temporada de lluvias en la construcción de vivienda. Agradecería me enviaran un pronóstico de lluvias y estrategias por concepto de obra para minimizar las pérdidas para el próximo año.

De quienes contesten se puede iniciar la preparación de un “director de programación de la construcción”.