Cultura Empresarial: LA DEBILIDAD DE LA COMPETENCIA

Desde hace ya varias décadas hemos venido favoreciendo la competencia entre los miembros de una organización considerando que ésta, es uno de los principales medios para promover la productividad, la eficacia y la superación en el desempeño de las actividades institucionales; con ello hemos perdido el balance o equilibrio necesario entre competencia y cooperación, haciéndolas parecer como actividades antagónicas.

La competencia por sí misma no es mala, su sobre-ejercicio lleva de forma inmediata al debilitamiento de los equipos de trabajo, ya que confronta a las mismas personas que deberían de trabajar juntas; debiendo consolidar equipos de trabajo cuya sinergia facilite el desarrollo de la organización, sumando sus conocimientos y compartiendo sus experiencias para aumentar el aprendizaje organizacional.

Desde luego, que un grupo natural de competencia en las organizaciones públicas es el integrado por quienes buscan el poder dirigir la institución, pero esta competencia podría entonces verse como natural y hasta necesaria para asegurar el rumbo correcto de la institución en términos de eficiencia y calidad.

Los directivos de una organización pública compiten entre ellos por demostrar que son los mejores, que son ellos quienes tienen la razón dentro del equipo, y que son los que “saben cómo hacerlo” y tratan de demostrar que están más aptos que sus superiores, y por tanto pueden escalar en el orden jerárquico.  Esta intensa competencia además de debilitar al equipo directivo, fomenta y propicia el trabajo individual dentro de la institución.

Es muy común que algunos directivos, con un fuerte espíritu de competencia, en su afán por demostrar su liderazgo oculten información, problemas o riesgos que pueden afectar a toda la organización.  Los competidores, en este juego de demostración, están más motivados a “aparentar” resultados que a verdaderamente alcanzarlos.  Aun cuando debe verse como algo natural el desconocimiento sobre algún nuevo proceso, se ve en este sistema de competencias como una debilidad del competidor y de allí la tendencia a esconderlo o pasarlo por alto.  El error es ocultado por considerarse sinónimo de incompetencia e ineficiencia, provocando un aislamiento de los competidores quienes prefieren “vérselas a solas” con su problema.  Todo esto debilita la posibilidad de establecer el núcleo de principios y valores que dan soporte a la toma de decisiones, pero más aún, limita el aprendizaje individual y colectivo generando menor productividad y, sobre todo, poco trabajo en equipo y poco uso de la imaginación.  Este temor al error y al “no sé” trae serias consecuencias en los procesos de planeación, ya que la feroz competencia exige resultados en el muy corto plazo para seguir compitiendo, dado que en periodos de tiempo más amplios los errores se vuelven evidentes .  La urgencia de entregar resultados inmediatos “a como de lugar”, hace a un lado las consecuencias que a largo plazo acarrea contra la institución.

Al hacer a un lado una actitud contra el aprendizaje corporativo, limitamos la imaginación y la experimentación ya que no deseamos correr riesgos.  Así, un error o un problema sólo se resuelve hasta que “explote”, es común en nuestro lenguaje cotidiano hablar sobre algunos arreglos superficiales como “chicanadas”, refiriéndonos a la solución temporal de alguna situación crítica con ingenio, promoviendo el hábito de resolver problemas “sólo si falla” y mientras esto no suceda dejarlo igual.

Muchos directivos consideran que su trabajo es “resolver problemas”, sin darse cuenta que la resolución de éstos nada tiene que ver con el proceso de innovar o crear cambios.  Para estos directivos resolver un problema es “desaparecer algo”.  Para quien sólo resuelve problemas, el cambio de una organización es algo externo a ellos.  El cambio organizacional es todo lo contrario, viene más de la acción creativa, del proponer y por lo tanto de la imaginación.

El abuso de la competencia debilita la imaginación llevando más a pensar en problemas que en oportunidades.  Un grave ejemplo de esto es el considerar como problema la falta de una visión institucional, considerando para su solución la definición por decreto y difusión de ésta.  La definición de una misión institucional, así como la visión correspondiente es una oportunidad para un ejercicio constructivo de la colectividad que participa y, por lo tanto, del fortalecimiento del trabajo en equipo.

Debemos, desde luego, aceptar la competencia como algo natural, pero debemos promover conjuntamente la cooperación y el estímulo a la imaginación para dar lo mejor de nosotros mismos para los demás.